叫他改？說得容易，他也是一樣，重覆陳述著為什麼那麼做的理由，講得頭頭是道，還搬出一些paper和老師的說法。老實說，他說的也沒錯，Olaf的堅持也不無道理，但是兩者就是相衝突，一定要有一方退讓，怎麼辦？
Tim在這家公司工作8年了，去年底剛升官成為技術部門資深經理，負責某個產品線的技術開發，也真正扮演了實際管理權責的角色。這一年以來，他覺得日子過得真是比以前痛苦多了，花費很多唇舌在說服研發團隊中的每個人，不像從前，查paper、查資料，想辦法把東西做出來，單純得很。
說服人這件事真的很費力，從唸書以來訓練有素的邏輯，尤其他過去很自豪的對數字的敏銳度，在這資深經理的工作上，好像不太派得上用場，沒有因為怎樣所以一定怎樣的邏輯可以套，這個同仁跟那位同仁對同一件事的反應又不一樣，不是用科學可以計算出來的，也沒有什麼量化的條件。像這種時候，去談，口乾舌燥還被抱怨，令人心情不快，不去談呢，事情擺著又不會自己獲得解決。
Olaf和這位同事，持平來講都算優秀，底子也都不錯，工作相當認真，經驗也有一些，要他們任何一方退讓，如果沒能給個足以說服人的好理由，而且最好能以技術觀點出發來跟他們講道理，否則是不可能的事。
不過，若能以技術考量來討論就好了，但這個狀況並不可行。那麼，怎麼辦呢，若不快提出個解決方案，計畫期程恐怕會趕不上。
Tim開始想，是不是要換一個完全不同的方式？他花了點時間，思索這一年來當主管亂糟糟的經驗，他也往前去回憶過去的主管是怎麼做的，同時回想他的主管又是怎麼來管理，大老闆是不是談過些什麼。
這個答案不容易得到，他在筆記本上東寫西寫、又是框框又是箭頭地畫來畫去。思索了好多天之後，他發現自己也有問題，他並沒有深入這個計畫的每個環節；或許，再就計畫本身好好想想也是一個方法。
他重新思考了一遍，也把Olaf和另一位同事的做法再推敲了一遍，漸漸地，他在筆記本上畫的圖愈來愈漂亮了，因為他自己清楚了方向，筆記本上的框框和箭頭也似乎逐漸找到自己的定位，不再像之前胡亂分佈在幾個頁面上。
只能採取其中一個方案，而且這個方案由主管決定，而不是給他們選擇題，因為這樣會愈來愈失焦。那麼，怎麼來決定方向呢？大老闆其實已經給過了，看市場需要！
思考的方向愈來愈縮減，他去找行銷主管再問得一些資料後，就這個選項，他自己發現了結果，再以嚴謹的邏輯推演一遍，接著他去找兩人談清楚，告訴他們選擇A方式而不選B方式的理由，並給兩人接下去進行的方向。
他很清楚地從頭說明這個計畫要達成的目標，目前進行到的位置，兩個人的做法對計畫的影響，最後提出他的決定和原因；中間不忘誇讚兩人都夠用功，能力也都很好，也不忘謝謝他們，尤其他加倍稱讚被否決一方的付出，特別強調這個決定的目標是什麼，有所取捨都是對事不對人！
這次的氣氛果然完全不一樣，雖然被否決的同仁仍然有意見，然而Tim以明確的思考邏輯論述來解釋，而且提出後續的做法中，這位同仁仍有所發揮而且角色可能更加吃重，漸漸地，他們終於達成了共識。
完成了這個任務，Tim難掩心中的成就感，心上的石頭總算放了下來。管理，不靠IQ靠EQ；IQ是工程師的專長，EQ，有點陌生。今天，他很明顯地感受到，自己的EQ提升了一點。
過去的亂糟糟，許多問題卡著，可能是自己的問題，當自己的問題解決了就有自信，似乎就容易看到同仁的優點，不自覺地開口稱讚，事情就沒有想像中那麼困難，而不是所有人不斷在某一個問題點上打轉。不是有人說過，要當好的主管，先要把自己的人做好。
有時候跳不出來，常是因為忘了初始的目標，就好像結婚久了會忘了兩個人當初戀愛時的甜蜜，對小孩動怒時忘了當年等待新生命降臨的喜悅，而產品開發下去後，又忘了所有研發都是為了要讓產品更容易地賣出去。
有人說，世界上最困難的兩件事，一個就是把別人口袋裡的錢，裝進自己的口袋裡；另一個就是，把自己腦袋裡的東西，裝進別人的腦袋中。
溝通真的是不容易，尤其在一群理工科出身，看數字更勝於對人性的了解、邏輯推理更勝於對人情事故的掌握的工程師中，要把自己腦袋裡的東西裝進別人腦袋，說真的，若沒有強而有力的理由，他為何要接受？
強而有力的理由是什麼？Tim提醒自己，不要忘記時時回頭看最初的目標，如果在工作上，連他自己也會耽溺於高深技術開發之中，但必須拉回，市場所需、成本所需，才是公司所需；他提醒自己，也將時時提醒同仁。
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